Разработка проекта: Разработка и планирование проекта

Разное / 27.07.1979 / alexxlab / 0

Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

• Планирование, документирование и описание содержания проекта
• Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
• Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
• Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
• Определение последовательности работ
• Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
• Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
• Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
• Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
• Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
• Разработка плана проекта
• Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

• Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
• Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
• Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
• Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
• Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
• Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

• Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
• Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
• Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
• Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
• Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
• Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

• Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
• Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
• Создавать подходящую структуру отчетности
• Определять контрольные точки продвижения проекта
• Распределять ответственность среди исполнителей
• Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

• Этапы жизненного цикла проекта
• Особенности организационной структуры
• Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
• Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
• Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

• Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
• Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
• Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
• Повторять элементы структуры
• Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
• Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
• Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
• Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно – сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

• Трудовые ресурсы
• Финансовые средства
• Оборудование
• Техническое оснащение
• Технологии и информация
• Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

• Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
• Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

• Ответственные лица
• Структура счетов
• Сроки выполнения
• Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

• Определяются списки проектных работ
• Оцениваются параметры работ
• Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

• Концепция управления проектом по временным параметрам
• Календарное планирование проекта
• Контроль хода проектных работ
• Анализ и урегулирование хода работ
• Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

• Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
• Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
• Некачественное распределение рисков среди участников проекта
• Отсутствие структуры в системе коммуникаций
• Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

• Постановку целей и задач
• Расчет ресурсов
• Создание графика продолжительности работ
• Оптимизацию графика выполнения работ
• Организацию выполнения работ
• Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
• Контроль хода работ
• Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

• Постановка ошибочных целей
• Использование неполной информации
• Игнорирование прошлого опыта
• Игнорирование вопроса доступности ресурсов
• Недостаток внимания координации участников проекта
• Игнорирование мотивации исполнителей
• Чрезмерное внимание детализации плана
• Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

Как создавать простые и эффективные планы проектов

Что такое план проекта? Это результат процесса планирования проекта, в ходе которого менеджер проекта принимает решения, расставляет приоритеты и распределяет задания и ресурсы, необходимые для реализации проекта. В планах проекта указываются имена участников исполнительной команды, перечень необходимых инструментов и материалов, а также порядок действий, которые требуется выполнить для достижения успеха.

Услышав «план проекта», большинство представляет себе некий список, в котором по пунктам перечислено, что и когда нужно сделать. Однако это лишь малая часть плана проекта.

Хороший менеджер проекта составляет план, который охватывает все аспекты — от проблемы, которую требуется решить, до объема работ, конечных результатов, рисков и зависимостей. После этого он намечает порядок действий для успешного завершения проекта.

Без плана проекта у участников проекта нет детального представления о том, как и когда все будет выполнено. Они запутываются в ворохе задач и потребностей и часто просто не знают, с чего начать. Или же, что еще хуже, они рвутся вперед, при этом абсолютно не представляя, как (или когда) их работа впишется в рамки проекта.

Пошаговое составление плана проекта

Есть в этом некая рекурсия — выполнить пошаговый процесс, чтобы создать план, который по сути является пошаговым процессом. Однако это ключевой момент создания надежного и успешного плана.

Прежде чем приступить к составлению плана, проанализируйте все, что вам известно о команде, организации, ресурсах и о том, что вы пытаетесь сделать. Как только начнется планирование, важно достичь общего понимания с командой.

Шаг 2. Познакомьтесь с заинтересованными сторонами.

Ознакомьтесь с неприятными фактами организационной политики, трудными личностями и возможными дискуссионными вопросами, которые могут влиять на процесс управления проектом. Ларри В. Смит, PMP и менеджер проектов в Software Technology Support Center, подчеркивает важность проведения анализа заинтересованных сторон. По словам Смита, все участники хотят, чтобы проект увенчался успехом, но забыв о потребностях хотя бы одного влиятельного участника, можно все испортить.

Смит рекомендует уделить время следующему:

• Уточнить, кто заинтересованные стороны проекта.
• Понять их ожидания и уровень влияния.
• Решить, как реализовывать обратную связь от коллег и заинтересованных сторон по мере продвижения проекта.
• Соотнести все потребности и ожидания с мероприятиями по планированию рисков и реагированию на риски.
• Добросовестно спланировать все стратегии коммуникации в рамках проекта.

Коммуникационную составляющую трудно переоценить. Берни Фергюсон, эксперт в области управления проектами компании Atlassian, начинает общение с заинтересованными сторонами на самых ранних этапах проекта. Он рассказывает: «Мы используем метод карты проекта для достижения общего понимания между участниками и заинтересованными сторонами. Чем мы занимаемся? В чем ценность для клиентов и бизнеса? Почему мы считаем это решение правильным? Мы получаем обратную связь по ответам на все эти вопросы до того, как что-либо попадет в дорожную карту команды».

Шаг 3. Без лишних иллюзий составьте календарный график работ.

Одной из распространенных ошибок менеджеров проектов при планировании является их чрезмерный оптимизм. Не предполагайте наилучшую возможную ситуацию, а внимательно изучите проблемы, которые могут возникнуть, и их потенциальное влияние на график управления проектом. Обязательно выполняйте основную комплексную проверку. Проведите семинар по инсценировке краха или серию встреч один на один с основными участниками и заинтересованными сторонами.

Вы можете составить график, спросив у других менеджеров проектов, сколько времени потребовалось на планирование аналогичных проектов. Можно встретиться с командами, с которыми будете работать, чтобы понять, сколько потребуется времени для выполнения конкретных заданий. Если у вас есть инструмент управления проектами, проверьте в архиве графики старых проектов.

Затем общайтесь и еще раз общайтесь. Сообщите подробности всем заинтересованным сторонам. Зачем? А разве вам бы хотелось оставаться в неведении? Упрощенные диаграммы Ганта — это распространенный и эффективный способ визуализации графика, его легко поймет каждый.

Шаг 4. Привлеките помощников.

Вы, как менеджер проекта, обязаны составить план проекта (и в итоге выполнить проект). Но это не значит, что вы должны скрыться в своем кабинете и там его составлять. При разработке плана проекта крайне важно привлекать к этому все заинтересованные стороны. Взаимодействуйте с ними как можно чаще. Вы увидите, что они отличные специалисты.

Выслушивая свою команду и вместе прорабатывая идеи, вы сможете своевременно прийти к разумным выводам. Такая совместная работа способствует созданию более эффективного плана и мобилизации сил для поддержки всего проекта.

Сотрудники Atlassian используют шаблоны, чтобы сократить накладные расходы, связанные с процессом планирования, и инициировать обсуждения, необходимые для оптимального планирования проекта. Шаблоны для составления плана проекта — это отличный способ заставить сотрудников обратить внимание на те аспекты управления проектами, которые раньше они, возможно, не рассматривали.

Одно дело подготовить для проекта хорошую «речь в лифте», но создание надежного плана — это совсем другое. Шаблоны заставляют тщательно продумывать свои действия и убедиться, что ничего не упущено. Следует честно признать, что размышлять о зависимостях и рисках не так уж интересно. При отсутствии некоего инструмента принуждения легко упустить из виду эти составляющие плана.

Совет. Шаблон плана проекта доступен бесплатно. Не требуется даже указывать адрес электронной почты.Получить PDF-файл.

Шаг 5. Определите цели и объем работ.

Сформулируйте суть проблемы, конкретно указав, что именно вы пытаетесь решить. Затем разработайте гипотезу о том, что, по вашему мнению, должно произойти в результате проекта. Далее набросайте объяснение предпосылок проекта и обосновывающие их данные или аналитические выводы. Определите показатели для оценки достигнутого успеха — они, возможно, станут основой для нескольких областей плана.

Спросите себя и участников команды, что вам требуется, что желательно иметь, а что попросту не нужно. Согласовав область проекта на раннем этапе, а также определив, что в нее не входит, вы тем самым уменьшите вероятность возникновения недопонимания между заинтересованными сторонами. Вы знаете, сколько времени надо попросить уделить проекту у других людей, которые в нем участвуют. И сможете легко распознать изменения в области проекта.

Неконтролируемое расширение области проекта — это реальное явление. Главное — сбалансировать область проекта, график и ресурсы таким образом, чтобы ничего не вышло из-под контроля.

Шаг 6. Спрогнозируйте (и предотвратите) неожиданные ситуации.

Во всех планах проектов указаны фактические данные о бюджете, графике и области проекта. Однако хороший план также отвечает на важные вопросы о проекте, в том числе:

• Ресурсы: какие требуются навыки и кто занят на проекте? Каков бюджет?
• Решения: кто предоставляет рекомендации и кто в итоге принимает решение?
• Коммуникация: кто получает сообщения о проекте, когда и в каком формате?
• Риски: на что участники команды должны обращать внимание, и что собой представляет процесс регистрации и отслеживания рисков?
• Проверки: каким образом вы собираетесь получить отзывы, прежде чем выпустить проект?
• Утверждения: кто еще должен подписать данный план? Кто выносит окончательное решение?
• Сроки: соответствует ли ваш график работы графику проекта? Каким образом вы определили срок выполнения проекта?

В плане не нужно вдаваться в подробности по каждому из этих вопросов, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы вы могли беспрепятственно реализовать проект без особых сюрпризов.

Совет. Воспользуйтесь методом DACI для своевременного принятия обоснованных решений по проекту.

Шаг 7. Выберите предпочтительный подход к управлению проектом.

Вы, как менеджер проекта, можете выбрать каскадную модель или agile-подход для управления проектом. Agile-подход позволяет быстро получать результаты посредством выполнения небольших итерационных заданий и постоянной оценки требований, планов и результатов. Этот метод предусматривает, что ресурсы и сроки фиксированы. Если от чего-то нужно отказаться, область проекта сокращается до обязательных компонентов, по крайней мере для текущей итерации. Дальнейшие итерации можно добавить позже, дополнив желательными компонентами.

Каскадная модель — это более традиционный, последовательный (словно водопад) линейный процесс поэтапного выполнения проекта одной командой за другой. В данном методе фиксированной является область проекта, а сроки и ресурсы — гибкими.

Шаг 8. Напишите и проверьте план.

После того как вы ответили на все вопросы, провели все обсуждения и создали ворох стикеров, пришло время написать план проекта. При его написании и оформлении придерживайтесь принципа «чем проще — тем лучше».

Ниже приведены некоторые полезные подробности, которые должны быть в составе любого плана, независимо от его формата.

• Название проекта
• Срок сдачи
• бюджет;
• Цели плана
• Обозначенные контрольные точки и ожидаемое измеримое воздействие
• Запланированные сроки начала и завершения каждого задания
• Выноски с указанием исполнителей отдельных заданий
• Подробности заданий и уточняющие замечания
• Выноски, в которых указаны зависящие друг от друга риски и задания (или команды) с целью предотвращения задержек

Когда план проекта завершен, наступает момент триумфа и можно порадоваться своим успехам вместе с окружающими. Однако прежде чем праздновать, погодите немного. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в составлении плана, проверить его.

Совет. При оценке объема каждого задания постарайтесь не слишком вдаваться в детали. Не забывайте: это только предположения, а не клятвы на крови.

Шаг 9. Поделитесь своим планом… и держитесь 😉

Ваш план проекта составлен и проверен. Настало время показать его сотрудникам, которые вместе с вами будет работать над проектом, а также заинтересованным сторонам, которые должны быть в курсе. Затем готовьтесь к самому интересному — начинается проект, а вместе с этим — по-настоящему серьезные дела. Помните, будут изменения и трудности, вы просто должны быть готовы справиться с ними.

Чтобы ни случилось, всегда придерживайтесь плана. Сосредоточившись на намеченной области проекта и согласованных поэтапных действиях, вы сможете выполнить проект.

разработка проекта — это… Что такое разработка проекта?

разработка проекта

project development

Большой англо-русский и русско-английский словарь.
2001.

• разработка программы действий
• разработка прототипа

Смотреть что такое «разработка проекта» в других словарях:

• разработка проекта — Совокупность действий, относящихся к определению задач, расписания, ресурсов и порядка реализации проекта. [РД 01.120.00 КТН 228 06] Тематики магистральный нефтепроводный транспорт …   Справочник технического переводчика

• предварительная разработка проекта — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN preliminary system designPSD …   Справочник технического переводчика

• Разработка нефтяных месторождений —         (a. oil field exploitation; н. Erdollagerstattenabbau; ф. exploitation des champs de petrole, exploitation petroliere; и. explotacion de yacimientos de petroleo) комплекс работ по извлечению нефт. флюида из пласта коллектора. Добываемые… …   Геологическая энциклопедия

• разработка плана (проекта программ) — Выработка стратегического замыла, формулировка целей, анализ ресурсных возможностей, путей и способов достижения целей, обоснование избранного варианта действий, состояние, обсуждение, принятие плановых, проектных, программных документов.… …   Справочник технического переводчика

• разработка эскизного проекта — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN contract definition …   Справочник технического переводчика

• РАЗРАБОТКА — ПЛАНА, проекта, программ выработка стратегического замысла, формулировка целей, анализ ресурсных возможностей, путей и способов достижения целей, обоснование избранного варианта действий, составление, обсуждение, принятие плановых, Проектных,… …   Экономический словарь

• Разработка компьютерных игр — Разработка игр  это процесс создания компьютерных игр. Содержание 1 Обзор 2 Специализации …   Википедия

• Разработка программного обеспечения — Когда Грейс Хоппер работала с компьютером Гарвард Марк II в Гарвардском университете, её коллеги обнаружили эту моль, застрявшую в реле и таким образом помешавшую работе устройства, после чего она отметила, что они «отлаживали»(debug) систему.… …   Википедия

• Разработка Duke Nukem Forever — Duke Nukem Forever (DNF, рус. Дюк Нюкем навсегда)  компьютерная игра в жанре 3D шутер, которая разрабатывалась компанией 3D Realms и являлась четвёртой частью серии игр Duke Nukem. Разработка DNF началась в 1997 году и велась 14 лет,… …   Википедия

• Разработка ПО — Разработка программного обеспечения (англ. software engineering, software development) это род деятельности (профессия) и процесс, направленный на создание и поддержание работоспособности, качества и надежности программного обеспечения, используя …   Википедия

• разработка — 3.6.6. разработка : Стадия конструкторской ПП, выполняемая при помощи CAD системы, в ходе которой разрабатывается подробная 3D мoдeль изделия, а также 3D мoдeли узлов, агрегатов и основных (базовых) деталей, на базе которых формируются 2D… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Разработка проектов строительства зданий и сооружений

Опыт показывает, что любое строительство может быть эффективным и динамичным, когда все работы выполняются по определенному плану. Его принято называть ПОС — проект организации строительства. Нормативной базой для разработки такого проекта является СНиП 12-01-2004.

Цели и задачи ПОС

На основании изыскательского, предпроектного и проектного этапов для любого объекта выполняется план, по которому будет осуществляться сам процесс его строительства. Целями такого плана являются:

• рациональное и эффективное использование строительного оборудования;
• обоснование проектно-сметной документации;
• распределение объемов СМР и капвложений по этапам строительства;
• обеспечение безопасности строителей на рабочих местах;
• улучшение качества строительства и обеспечение соответствия его действующему законодательству;
• соблюдение сроков производства работ.

После того, как разработка проекта здания или сооружения уже завершена, необходимо регламентировать и упорядочить сам строительный процесс. Для этого в состав ПОС могут включаться:

• организационные и технологические схемы с детализацией порядка выполнения работ;
• строительные генпланы для разных этапов;
• календарные планы, со сроками проведения каждого этапа СМР;
• ведомости наличия необходимого оборудования и строительных материалов;
• графики работы оборудования и потребности в рабочей силе на каждом этапе.

ПОС для зданий и сооружений различного назначения разрабатывается той же проектной организацией, которая выполняла весь проект, или другим проектировщиком по её заказу. Проект организации строительства является основным документом, по которому будут осуществляться и сами строительные работы, и их финансирование.

ПСК «Эверест» разрабатывает проекты строительства, как для своих объектов, так и по заказу другого генерального проектировщика. При этом для разработки ПОС понадобятся следующие документы и материалы:

• ТЭО на строительство объекта;
• результаты инженерных геолого-геодезических изысканий;
• вся проектно-сметная документация;
• условия поставки оборудования и готовых строительных конструкций;
• технологические схемы производства строительных работ.

Компания «Эверест» выполнит проект строительства любого объекта в полном объеме и в оптимальные сроки.

Получить консультацию или заказать услуги компании Эверест можно по телефонам: +7 (343) 342-02-10, +7 (343) 342-02-11 или

Заказав звонок

Разработка проекта организации строительства (ПОС)

Разработка ПОС: состав, расчётные нормативы, цена

Проект организации строительства или ПОС – один из основных разделов проектной документации, который содержит данные о том, как рационально организовать процесс возведения здания, грамотно оборудовать строительную площадку. Разработка ПОС осуществляется на подготовительном этапе. Во время работы над этим документом специалисты компании ООО «АБВ-Проект» руководствуются нормативными актами и постановлениями, в частности ГОСТ 12.3.033-84, СНиП 1.04.03-85, ГОСТ 12.1.046-85, ПБ 10-382-00, регламентирующими правила организации строительства, использования спецтехники (строительные машины, грузоподъёмные краны и пр.), требования безопасности и т.д.

Строительные компании, подрядные организации не могут начать строительство объекта, если у них на руках нет ПОС. Объём проектной документации и её содержание могут отличаться в зависимости от предназначения и специфики сооружаемого объекта, объёма строительно-монтажных работ, глобальности постройки. В одном случае достаточно возвести временное здание, предназначенное для выполнения санитарно-бытовых нужд, в другом же необходимо предусмотреть строительство целого жилого комплекса, где бы временно могли проживать рабочие.

Поделиться в социальных сетях:

Заказать услугу

Заполните форму и наш специалист свяжется с вами в кратчайшие сроки и подготовит индивидуальное предложение

Исходные данные для разработки ПОС

Оперативная и качественная разработка проекта организации строительства возможна только в том случае, если от заказчика получены правильные исходные данные в полном объёме. Желательно, чтобы клиент был на связи, ведь у проектировщиков могут появиться вопросы, требующие уточнения. Для разработки ПОС специалистам компании ООО «АБВ-Проект» понадобятся такие документы:

• схема планировки территории, на которой планируется строительство;
• предполагаемый объём работ, архитектурные и конструктивные особенности будущего здания;
• инженерно-техническое обеспечение, проект прокладки наружных сетей;
• информация о том, есть ли на земельном участке источники, необходимые для обеспечения стройплощадки электрической энергией, водой;
• данные об объёме основных и вспомогательных строительно-монтажных работ;
• проектная документация, которая касается капитального демонтажа имеющихся на территории зданий и сооружений (если они есть на участке, и предусматривается их снос).

Чем полнее данные, тем быстрее и проще разработать проект организации строительства. Чтобы не возникало лишних вопросов, вовремя и в полном объёме представьте нашим специалистам исходные данные. Базовую проектную документацию с уточнениями можно принести в наш офис или отправить нам на электронную почту.

Состав работ при разработке ППР и ПОС

Перед тем как начать собственно строительно-монтажные работы, необходимо подготовить весь пакет документов. Проект производства работ и проект организации строительства относятся к основополагающим. Состав работ при разработке ППР и ПОС отличаются. ПОС – глобальный проект, содержащий данные о размерах и месте расположения основных и дополнительных объектов на участке (основные здания и сооружения, целый завод, микрорайон, коттеджный городок, в том числе и временные постройки, склады и т.д.). А вот ППР – это проектная документация на отдельные объекты. Получается, что ПОС – это совокупность всех ППР. ПОС позволяет ориентировать глобально на всём участке, где проводятся строительные работы, а ППР необходим для получения подробной информации по отдельному объекту.

Подробный проект организации строительства – это не только документ, без которого нельзя начинать работу. Практическое значение ПОС сложно переоценить. В проектной документации содержатся проекции всех зданий и сооружений, графики, заполненные таблицы. В состав ПОС обязательно входят такие элементы:

• план объекта или объектов, которые будут строиться;
• местонахождение грузоподъёмного крана в рабочем положении, обозначение опасной и рабочей зоны, длины вылета стрелы;
• количество временных построек на участке, их назначение и площадь каждого;
• дороги для временного пользования, схема въезда и выезда спецтехники;
• расположение складских помещений, в котором предполагается хранение оборудования, инвентаря, материалов;
• местонахождение пожарного рукава и противопожарных щитов;
• календарно-сетевые графики и т.д.

Обязательным составляющим ПОС является календарный график. Это документ, чаще всего выполненный в формате таблицы, в котором указаны такие данные: общая продолжительность работ, трудозатраты на выполнение того или другого этапа, количество рабочих в смену, наименование работ и пр.

Скачать образец готового ПОС в строительстве

Ключевые разделы

Состав ПОС может отличаться в зависимости от объёма строительных работ, планировочных решений, количества сооружений временного назначения. Но в любом случае проект организации строительства должен делиться на несколько разделов.

• Архитектурно-строительный раздел. Проводятся расчёты для вычисления нужного количества материалов. просчитывается объём, общая и полезная площадь здания, размер оконных и дверных конструкций.
• Технологический раздел. Выбор арматуры, расчёт нагрузки на основание и несущие конструкции.
• Организационно-строительный раздел. Сюда входит перечисление всех видов работ, их наименование и спецификация, подробное описание материально-технической базы, расчёт трудозатрат.
• Экономический раздел. В нём обоснована экономическая целесообразность строительства, поданы все сметы, закрытые и открытые расценки, размер выплат в различные фонды, расходы на зарплату и др.

При разработке ПОС специалисты компании ООО «АБВ-Проект» вносят в документацию мероприятия, направленные на сбережение природных ресурсов и оптимизацию энергетических и материальных затрат. На основании готового проекта организации работ можно закупать материалы, арендовать спецтехнику, нанимать людей и приступать к реализации.

Порядок разработки ПОС: основные расчёты

Разработка проектной документации – это сложное, многоэтапное задание, которое предусматривает совместную работу специалистов разных профилей. В компании ООО «АБВ-Проект» над выполнением каждой задачи трудятся квалифицированные инженера, технологи, проектировщики, программисты, энергетики, экономисты. Порядок разработки ПОС стандартный. Для начала мы анализируем исходные данные, затем приступаем к выполнению основных расчётов.

• Потребность в сооружениях временного назначения. Руководствуемся СНиП 3.01.01-85.
• Площадь складских помещений. Рассчитывается отдельно для материалов, которые хранятся открытым и закрытым способом.
• Необходимость временного водопровода. При расчёте учитываем расход воды на выполнение строительно-монтажных работ, а также на производственные и санитарно-бытовые нужды. Используем формулу: Q = 0,5 (Q произв + Q техн + Q санит) + Q пож.
• Расчёт расхода электроэнергии. На основе полученных данных подбираем тип и мощность трансформаторной подстанции.

Сроки разработки ПОС варьируются от 2 до 4 дней. Перед началом работы мы согласовываем с заказчиком все важные нюансы, составляем договор, в котором прописан состав работ, дата сдачи проекта, стоимость. Цена разработки ПОС включает собственно сам проект организации строительства со всеми расчётами, отчётами и пояснениями, экспертное консультирование специалистов ООО «АБВ-Проект», распечатку и доставку проектной документации, гарантии.

Посмотреть стоимость

Посмотреть примерную стоимость разработки ПОС можно на странице «Цены»

Проекты к данной услуге

Разработка проекта организации строительства ПОС на капитальный ремонт офисного здания.

Разработка проекта организации строительства ПОС на полный цикл возведения цеха по производству мебели

Разработка проекта организации строительства ПОС на строительство Склада мороженного ЗАО «КМКК

Разработка проекта организации строительства ПОС на строительство здания СТО «SCANIA»

Разработка проекта организации строительства ПОС на реконструкцию производственного здания.

Разработка проекта организации строительства ПОС  на замену опор освещения и контактной сети городского транспорта по объекту: Металлические…

Разработка проекта организации строительства ПОС на строительство многоквартирного жилого дома.

Разработка проекта организации строительства ПОС по объекту: «Строительство бокса для стоянки и обслуживания крупногабаритной спецтехники на территори…

Разработка проекта организации строительства ПОС по объекту: «Техническое перевооружение узла сбора загрязненных сточных вод с монтажом дополнительных…

Разработка проекта организации строительства ПОС по объекту: Капитальный ремонт покрытия гидротехнического сооружения «Достроечный причал» в морском п…

Услуги по разработке проектов

У вас есть идея для проекта? У вас есть доступ к природному газу? Вам требуется оборудование непревзойденного качества? Вы хотите производить коммерческие химические продукты?

Мы можем помочь вам в развитии вашего проекта — от самой концепции до завершения оформления финансовых аспектов проекта и даже больше.

Кроме общепризнанных технологий, компания Haldor Topsoe также способна оказывать поддержку при стратегическом планировании и поиске финансирования благодаря своему опыту в обслуживании нефтехимической, перерабатывающей и природоохранной промышленности с особыми навыками в разработке проектов и привлечении инвестиций. Топсе предлагает возможность реализации крупных проектов из единого источника.

Используя наши обширные знания в области финансирования и структурирования промышленных проектов, а также развитую сеть деловых контактов, мы ставим себе цель быть быстрым, гибким и целенаправленным партнером по разработке проекта.

Наш ассортимент услуг включает в себя как всестороннюю разработку проекта, так и консультационные услуги по вопросам разработки и привлечения долгового и долевого капитала, поддержку наших партнеров в разработке промышленных проектов. Для разработки проекта мы обычно ищем партнеров для распределения рисков и затрат.

Финансирование: Наша команда финансовых, технических и правовых экспертов специализируется на предоставлении индивидуальных решений по финансированию торговых и экспортных операций и проектной деятельности. Данные направления неразрывно связаны с нашей сетью финансовых партнеров, сформировавшейся на протяжении многих лет успешного сотрудничества.

Структурирование: Наша команда предоставляет нашим заказчикам разностороннюю поддержку в разработке проекта, которая ведет к принятию окончательного инвестиционного решения. Сюда могут входить такие области, как поставка сырья, приобретение земельной собственности, закупка продукции, поиск спонсоров проекта, приобретение пакетов лицензий, подписание договора генерального подряда и потенциальное финансирование от экспортно-кредитного агентства (ЭКА). В зависимости от условий подобного финансирования ЭКА, нашим клиентам могут быть дополнительно предоставлены услуги по управлению проектами и материально-техническому обеспечению для зарубежной части проекта.

Основными задачами нашей деятельности являются создание проектов с нуля, а также поддержка клиентов в успешной разработке и реализации промышленных объектов и параллельное создание новых деловых возможностей для нашей собственной компании.

Оперативность, гибкость и точность: Наша цель — предоставлять нашим партнерам оперативные, гибкие и точные решения с использованием собственных непревзойденных технологий.

Как происходит разработка проекта ПДВ инженером-экологом

Проект ПДВ разработать под силу как инженеру-экологу, так и ответственному за экологию сотруднику в компании. Достаточно хорошо разобраться в вопросе. Прежде чем приступить к работе, в расчетах и описании деятельности следует опираться на ряд входящей информации. Разработка проектов нормативов выбросов ПДВ начинается со сбора исходных данных. После перед экологом должны лежать следующие документы:

1. Общая информация о предприятии.
2. Отчет об инвентаризации выбросов предприятия.
3. Протоколы результатов измерений выбросов загрязняющих веществ в атмосферу лабораторией.
4. Справка о климатических характеристиках района из Центра гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды.
5. Справка о координатах привязки предприятия из «ЦЛАТИ».
6. Ситуационный план масштабом 1:2000, выданный Комитетом по градостроительству и архитектуре (на плане (карте-схеме) нанесено предприятие и расположенные рядом объекты).

Поэтапная разработка проекта ПДВ

Первый этап: Проведение инвентаризации выбросов загрязняющих веществ в атмосферу. Второй этап: Систематизация общих сведений о предприятии. Третий этап: Определение перечня выбросов загрязняющих веществ, выбрасываемых источниками предприятия в атмосферу.

Разработка ПДВ начинается с выезда инженера-эколога на объект для проведения инвентаризации источников выбросов. На месте он забирает подготовленный ответственным за охрану ОС на предприятии пакет общих сведений об организации.

Далее ему следует воспользоваться рекомендацией по оформлению и содержанию проекта ПДВ, которая была утверждена Госкомгидрометом СССР еще в 1989 году.

Разработка проекта ПДВ происходит поэтапно, следуя описанной структуре содержания тома из «Рекомендаций по оформлению». Разделы «Сведения об организации-исполнителе», «Аннотация», «Основные термины», «Введение», «Общие сведения о предприятии» являются описательной частью проекта, в которой систематизируется предварительно собранный материал.

Рис. Содержание проекта ПДВ

Рассмотрим подробнее некоторые разделы.

Введение (раздел I)

Во введении еще раз перечисляются организации, с чьей помощью выполнен расчет ПДВ. Указывается весь перечень действующих руководящих экологических документов, на основании которых были выполнены расчеты.

Общие сведения о предприятии (раздел II)

Приводится полное и сокращенное название природопользователя; форма собственности недвижимости; основной вид деятельности; режим работы; перечисляются соседствующие с предприятием компании; расстояние до ближайшей жилой застройки; определяется согласно СанПиНу класс опасности предприятия и ориентировочный размер СЗЗ.

На этом же этапе эколог нумерует и наносит на ситуационный план источники выбросов загрязняющих веществ, которые приведены в отчете об инвентаризации вместе с границей ориентировочной санитарно-защитной зоны.

Рис.Ситуационный план с нанесением ориентировочной СЗЗ предприятия, источников выбросов и расчетных точек

Четвертый этап. Изучение деятельности предприятия с точки зрения выбросов в атмосферу

Характеристика предприятия как источника загрязнения атмосферы (раздел III)

Инженер берет материал из отчета об инвентаризации о перечне зданий и сооружений организации; перечисляет основные производственные процессы, при которых происходят выделения загрязняющих веществ.

В отдельном подразделе подробно описывается технологический процесс и перечисляются загрязняющие вещества. Наименования загрязняющих веществ из каждого источника выделения проектировщик берет либо из протокола лабораторного анализа либо из расчетов в специализированной программе.

Перечисляются все выявленные источники выбросов, для каждого источника называются способы определения объема выбросов загрязняющих веществ (инструментальный через лабораторию или расчетный с использованием программы).

В еще одном подразделе приводится описание установки очистки газа (при наличии ее на предприятии).

Далее инженер заполняет таблицу “Перечень загрязняющих веществ, выбрасываемых в атмосферу”. Для этого используются данные из документа “Перечень и коды веществ, загрязняющих атмосферный воздух (2008 год)”. Таблица состоит из семи столбцов, ее шаблон опять же берется из “Рекомендаций по оформлению…”.

Далее в еще одном подразделе раздела «Характеристика предприятия как источника загрязнения атмосферы» эколог рассказывает о перспективе развития предприятия на ближайшие 5,10,15, 20 лет. Для этого он интересуется планируемой реконструкцией и модернизацией производственного процесса у руководителя предприятия; расширении или наоборот сокращении производства. Указываются сроки наступления этих изменений.

Отдельно в разделе «Приложения» вкладывается копия документа, полученного от предприятия, где описываются планируемые изменения. Информация необходима, потому как наверняка нововведения повлекут за собой изменения, относящиеся к источникам выбросов, а значит, повлекут перемены в объеме выбросов загрязняющих веществ. Понадобится новая разработка нормативов ПДВ. Их нужно учесть в предложении нормативов, которые обычно приводятся на пять ближайших лет.

В подразделе “Характеристика аварийных и залповых выбросов” кратко описываются условия, при которых возможны такого рода выбросы. Если они возможны, создается и заполняется таблица “Перечень источников залповых выбросов” (шаблон приведен в “Рекомендациях по оформлению…”). Доказывается информация о наличии или отсутствии залповых выбросов документом “Общая информация о предприятии”, где помимо прочих сведений о предприятии приводится технологический процесс производства продукции. Документ должен быть подписан ответственным на предприятии лицом.

Теперь все данные о выбросах сводятся в единую таблицу. 

Расчет ПДВ в программах основан на формулах, которые разработаны и представлены в методических указаниях. Чтобы любой расчет сотрудники проверяющих госорганов могли проверить, в отдельном подразделе обязательно описывается методика расчетов. Таблица заполняется на основании материала из отчета об инвентаризации, объемы выбросов — из программных расчетов и протоколов результатов измерений выбросов. Об этом говорится в подразделе «Обоснование полноты и достоверности исходных данных, принятых для расчета ПДВ».

Пятый этап: Произведение расчета рассеивания загрязняющих веществ в приземной слое атмосферы. Шестой этап: Проведения анализа расчета рассеивания и предоставление выводов на основании анализа

Проведение расчетов и определение предложений нормативов ПДВ (раздел IV)

Наступает время перейти к написанию четвертого раздела тома – «Проведение расчетов и определение предложений нормативов ПДВ». Расчет рассеивания загрязняющих веществ выполняется, чтобы:

• определить наибольшие концентрации загрязняющих веществ в расчетных точках на границе промышленной площадки предприятия и на границе ориентировочной СЗЗ;
• определить вклады каждого из источников в максимальную приземную концентрацию веществ, содержащихся в выбросах предприятия.

Расчетные точки наносятся на карты рассеивания, которые задаются перед непосредственным расчетом. Расчет производится на тот период времени года, когда происходит наибольший объем рассеивания загрязняющих веществ.

Для расчета рассеивания загрязняющих веществ в слое атмосферы эколог будет применять программу «УПРЗА-Эколог» (НПО «Интеграл»). Если в ходе инвентаризации выявлены источники выбросов, объемы которых можно рассчитать без лабораторных замеров, эколог применит специальную программу (например, «АТП-Эколог», «Котельные» и пр.).

В результате расчетов у эколога получается таблица и график рассеивания (см. рис.). В таблице для каждого загрязняющего вещества расписаны максимальные расчетные концентрации в долях ПДВ и в мг/м в кубе на границах производственной зоны и отдельно на границах ориентировочной санитарно-защитной зоны. Рядом для ориентира значения ПДВ, ОБУВ, ПДВ с/с, чтобы можно было сравнить фактические значения концентрации с нормативными. В этой же таблице расписаны источники выбросов, вносящий максимальный вклад в долю выбросов.

Рис. График рассеивания оксида железа от работы предприятия

На основании табличных данных проводится анализ результатов расчетов рассеивания с учетом фона. Положительным выводом должно быть то, что “уровень приземных концентраций на границе ориентировочной СЗЗ не превышает 0,1ПДК по всем ингредиентам”. Выводы описываются в подразделе “Анализ результатов расчетов рассеивания с учетом фона”.

Анализ дает право проектировщику написать в подразделе “Предложения по нормативам ПДВ” о том, что “на всех источниках по всем загрязняющим веществам предлагается установить норматив предельно допустимых выбросов (ПДВ) на уровне фактических выбросов с [указывается следующий год]”.

Седьмой этап. Оформление предложенных нормативов загрязняющих веществ в атмосферу

После оформляется таблица с ранее рассчитанными фактическими объемами выбросов предприятия на следующие пять лет (значения выбросов на все пять лет одинаковые для всех веществ, если в ближайшие пять лет не предусмотрена реорганизация производственной деятельности).

Рис. Таблица параметров выбросов ЗВ

Следующим шагом инженер-эколог проверят каждое загрязняющее вещество на “обязательность к нормированию”. Если какого-то вещества нет в “Перечне…”, то для него считается экологический норматив качества атмосферного воздуха (С) по существующей для этого формуле. В итоге таблица заполняется загрязняющими веществами, которые подлежат и не подлежат нормированию.

Мероприятия по снижению выбросов загрязняющих веществ в атмосферу

Когда на этапе расчета рассеивания загрязняющих веществ инженер-эколог обнаруживает превышение уровня опасных концентраций, ему необходимо предложить мероприятия по снижению выбросов загрязняющих веществ в атмосферу.

В случае, когда превышения концентраций загрязняющих веществ не выявлено, то никаких мероприятий не требуется. Об этом следует написать в подразделе.

Мероприятия по регулированию выбросов в периоды НМУ (раздел V)

По степени воздействия выбросов на атмосферный воздух хозяйствующие субъекты подразделяются на I, II, III, IV категории в зависимости от вклада их выбросов в формируемые в уровни концентраций загрязняющих веществ.

К какой категории воздействия относится предприятие, инженер определяет в программе «УПРЗА-Эколог». Программный расчет основан на автоматическом определении параметров (k, g).

Определив категорию, в проекте описывается, какие нужно применить регулирующие мероприятия в периоды НМУ (неблагоприятных метеорологических условий), приводящих к возникновению высокого уровня загрязнения атмосферы. Мероприятия нужны, чтобы с учетом прогноза НМУ предотвратить рост концентраций примесей в воздухе.

В зависимости от состояния атмосферы создаются разные условия рассеивания загрязняющих веществ в атмосферном воздухе города. Контролирующие органы рассылают предупреждения о грядущем наступлении одной из трех существующих степеней состояния атмосферы в период НМУ. Это означает для предприятий, что в момент наступления неблагоприятных условий, они должны перевести свой производственный процесс на один из трех режимов работы.

Это либо снижение производительности, либо сокращение работы установок и технологических линий, либо приостановка работы. Если предприятие относится к четвертой категории воздействия выбросов на окружающую среду, то подобных предупреждений оно не получает.

Восьмой этап. Разработка плана-графика контроля по соблюдению нормативов ПДВ

Контроль за соблюдением нормативов ПДВ на предприятии (раздел VI)

С целью рациональной организации работ по контролю соблюдения нормативов выбросов в этом разделе проекта рассчитываются категории выброса определенного вещества из конкретного источника. На основании “Рекомендаций по основным вопросам воздухоохранной деятельности” и результатов расчета рассеивания загрязняющих веществ, выполненной в программе “Эколог”, рассчитываются два параметра (Ф и Q) для каждого загрязняющего вещества, которые подлежит нормированию. По значениям и условиям рассчитанных параметров эколог определяет, к какой категории относятся вещества.

Значит, становится ясно, с какой периодичностью на предприятии необходимо будет замерять каждые из веществ. Полученные данные заносят в отдельную таблицу.

Результатом раздела является «План-график контроля нормативов выбросов на источниках выброса». Этот документ должен будет заверить директор организации и организовывать контроль нормативов выбросов с той периодичностью, которая указана для каждого источника.

В XVII разделе проекта инженер-эколог приводит все литературные источники, использованные в работе. Как правило, для разработки ПДВ в список войдет порядка 20 наименований литературы.

В последний XVIII раздел «Приложения» эколог прикладывает все исходные данные предприятия, которыми он пользовался в процессе разработки тома.

Рис. Разработка проектов нормативов ПДВ окончена. Время согласовывать

Оформив проект, инженер направляет его на утверждение директору предприятия. После документу предстоит пройти несколько стадий согласования. Результатом будут утвержденные Росприроднадзором и разработанные экологом нормативы выбросов для предприятия и разрешение на выброс ЗВ в атмосферный воздух на период до пяти лет включительно.

Наша компания оказывает услуги по разработке проектов ПДВ. Обращайтесь.

Октябрь 2016

Остались вопросы по статье?

Задать вопрос, который не раскрыт в статье, или получить коммерческое предложение на услугу можно обратившись по почте [email protected] или по номеру 8-800-500-81-25.

5 простых шагов в разработке проекта The Work Smarter Guide — Redbooth

Для тех, кому было поручено управлять проектами — независимо от размера — беспокойство о том, что они не будут завершены должным образом вовремя, в рамках бюджета и эффективно, является вполне реальным.

Чтобы убедиться, что вы завершите успешный проект, ключ к организации и планированию.

И, как и все в жизни, большая задача, разбитая на серию более мелких задач, внезапно перестает казаться такой большой.Успешную реализацию разработки проекта можно разделить на 5 этапов разработки проекта:

• Запуск
• Планировка
• Исполнение
• Контроллинг
• Закрытие

Правильно завершив каждую фазу, вы можете быть уверены, что у вас получится хорошо продуманный и успешный проект.

1. Запуск

Первая часть разработки успешного проекта — убедиться, что вы полностью уверены во всем, что нужно сделать, и что у вас есть четкая цель и название для вашего проекта — в конце концов, как он может быть успешным, если вы этого не сделаете? Не знаете точно, каков желаемый результат?

Вы должны попытаться определить, как вы можете измерить свой прогресс и какие вехи вы пытаетесь достичь. Это даст вам простой способ отслеживать прогресс и поддерживать мотивацию вашей команды.

2. Планировка

Это, наверное, самая важная часть всего процесса. Планирование включает в себя организацию того, что будет сделано, когда и кем. Он должен быть подробным и хорошо продуманным, чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, проведя оценку рисков и убедившись, что у каждого есть то, что ему нужно, чтобы иметь возможность выполнять задачи, которые от него требуются.

Именно на этом этапе вы должны рассмотреть подробную и реалистичную калькуляцию затрат, сроки, анализ рисков, ресурсы и системы связи.Подробный план, такой как тот, который вы можете составить с помощью шаблонов, поможет вам в этом и значительно упростит задачу.

3. Исполнение

Теперь, когда ваш проект правильно спланирован, вы можете приступить к его реализации. Убедитесь, что вы придерживаетесь своего плана как можно точнее, и у вас есть коммуникационный центр, где заинтересованные стороны могут сотрудничать для достижения прогресса — например, программное обеспечение для управления проектами. Но также рекомендуется постоянно отслеживать его прогресс и вносить какие-либо изменения или адаптации по мере продвижения.

4. Контроль

Контроль необходимо проводить на этапе исполнения. Здесь вам нужно постараться обеспечить максимально точное соблюдение плана и регулярный мониторинг, чтобы проект не вышел из-под контроля.

5. Закрытие

После того, как проект будет завершен, рекомендуется написать заключительный отчет, содержащий краткое изложение проекта, насколько хорошо вам удалось придерживаться плана, любые изменения, которые вы должны были внести, и почему, и что вы будете делать. иначе, если бы вы повторили это снова.Это полезно для будущего планирования проектов и помогает сделать следующий еще более успешным.

Ключ к завершению успешного проекта — это планирование, и любая помощь, которую вы можете получить в этом процессе, может иметь решающее значение.

Шаблоны

для управления проектами помогают в планировании, чтобы вы не превысили бюджет и не опаздывали, а также чтобы ваш проект выполнялся максимально гладко. И, следуя этому 5-этапному процессу разработки проекта, вы можете убедиться, что ваш проект настолько успешен и эффективен, насколько это возможно.

Есть ли у вас собственные советы по развитию проекта? Делитесь ими в комментариях ниже!

5 ключевых этапов разработки проекта и ловушек, которых следует избегать

Итак, вы получили одобренный проект и готовы приступить к первому этапу. Но вы уже работали над развитием проекта? Сделайте паузу и посмотрите, как развивался ваш проект.

Это может показаться незнакомой фразой, но это важно.

Подумайте об этом иначе.Если управление проектами — это дом, который вы строите, то процесс разработки проекта — это план, который нужен вашим подрядчикам для начала работы. А без этого важного листа бумаги вы уже закладываете прочный фундамент для своего проекта.

Что такое разработка проекта?

Это может звучать очень похоже на управление проектами. Но не путайте их — есть несколько ключевых отличий. Во-первых, давайте определимся с развитием проекта.

Разработка проекта — это процесс планирования и распределения ресурсов для полной разработки проекта или продукта от концепции до реализации.Обычно он состоит из пяти этапов: обнаружение, распределение, начало, обеспечение качества, обзор и отчет. На этапе разработки проекта менеджеры работают над тем, чтобы определить людей, которые составят команду проекта. Этот процесс обычно разрабатывается менеджерами проекта, прикрепленными к проекту.

Управление проектами, как вы хорошо знаете, — это процесс, с помощью которого накапливаются знания, навыки, ресурсы, инструменты и методы для достижения целей проекта. Обычно это составляется с точки зрения руководства, а затем передается менеджерам проектов для дальнейшего развития.

Итак, как и в примере, который мы упоминали ранее, это разница между домом и его чертежами.

Каковы этапы разработки проекта?

Мы коснулись этого вкратце, но давайте рассмотрим это, потому что эта часть действительно является основой разработки проекта. Обычно разработка проекта состоит из пяти этапов. Их:

• Дискавери
• Размещение
• Начало
• Гарантия качества
• Обзор и отчет

Итак, давайте подробнее рассмотрим эти пять этапов.

Узнайте подробности своего плана проекта

Во время обнаружения вы классифицируете каждую часть проекта, которая определена в плане проекта. Что должно быть сделано? Кто это делает? Какие ресурсы вам понадобятся, чтобы это произошло? Важно иметь ответы на подобные вопросы до того, как вы перейдете к этапу открытия.

Также на этом этапе вы поймете, как измерить прогресс проекта и определить, какие вехи вам нужно будет создать для достижения желаемого результата.

Распределение бюджета, ресурсов, персонала и времени

На этапе распределения вы потратите большую часть своего времени на то, чтобы максимально упорядочить и детализировать свой общий план. Что будет сделано, когда и кто будет это делать — это все вопросы, на которые вы ответите на этом этапе распределения ресурсов. Кроме того, на этом этапе вы будете организовывать оценку рисков, чтобы лучше понять, где могут возникнуть потенциальные проблемы в ходе проекта, и соответствующим образом распределить время.

Бюджеты, график проекта, анализ рисков, а также все допущения будут переплетены по всему проекту, где это применимо.

Начало

График вашего проекта, план развития и бюджет были одобрены заинтересованными сторонами, и вы готовы приступить к его реализации. На этом этапе вы запустите свой проект, убедитесь, что все заинтересованные стороны и члены команды подключены к системам, которые им необходимы для отслеживания проекта, и наблюдайте, как все идет в полет.Все будут работать вместе, чтобы создать результаты и гарантировать, что бюджет, ресурсы и сроки сбалансированы и соблюдаются соответствующим образом.

Кроме того, вы будете управлять развитием своего проекта на протяжении всего процесса проекта. Независимо от того, работает ли ваш проект в спринтах или с помощью другого метода, вы также будете управлять и оптимизировать на этом этапе.

Гарантия качества

Когда ваш проект будет завершен, вы можете вздохнуть с облегчением.Было ли это успехом? Возникли ли ожидаемые вами риски? Были ли в проекте места, которые можно было бы оптимизировать для максимальной производительности и производительности? Здесь вы тестируете готовый проект и убедитесь, что все свободные концы связаны. Соберите все необходимые данные и представьте их ключевым заинтересованным сторонам на рассмотрение.

Обзор и отчет

Заключительный этап — обзор и отчет. Вы надрали шины и проверили конечный результат для уверенности. Все прошло по плану.Теперь вы соберете все свои выводы и данные и получите отзывы от заинтересованных сторон. Как они думают, где проект мог бы пройти более гладко? Что бы они хотели увидеть в ходе следующего проекта? Произошла ли потеря или растрата знаний в процессе проекта? На этом этапе вы оцените это с руководством.

Советы и приемы на этапах разработки проекта

Основные правила создания и управления процессом разработки проекта следующие:

1. Организованность
2. Поддерживайте открытость линий связи
3. Отслеживать все

Но самый большой ключ к освоению этапов разработки проекта — это наличие системы программного обеспечения для лучшего отслеживания всего.

От вашей временной шкалы до возможности ваших сотрудников комментировать свои задачи, выделения ресурсов, контрольных точек и т. Д. Наличие системы до начала проекта работает более эффективно, чем электронная таблица, и позволяет всем (а не только вам!) Быть организованными в одном месте.

Кроме того, если у вас есть программная система, в которой вы можете общаться как с заинтересованными сторонами, так и с членами команды одновременно, позволять им комментировать задачи и автоматически сообщать вам, когда происходят обновления, тем лучше.Даже если ваша команда работает в нескольких часовых поясах, если у вас может быть общее место для встреч в Интернете, например ProjectManager.com, где каждый может просматривать график и результаты независимо от того, где они находятся, тогда вы настраиваете свой проект на успех.

ProjectManager.com — это онлайн-программное обеспечение, с помощью которого команды могут получать доступ к планам и расписаниям из любого места.

Основные результаты разработки проекта

Поскольку разработка проекта выступает в качестве основы для плана проекта — или дома, — результаты примерно одинаковы.Это само завершение проекта, будь то дом, обновление приложения, запуск нового продукта, внедрение программного обеспечения или веб-сайт. Результат — это конечная цель, которую подписали все руководство и ключевые заинтересованные стороны, и над которой все члены команды работали так неустанно.

Чего следует избегать при разработке проекта

О, мы могли бы поговорить о разных ошибках, которых следует избегать в процессе разработки вашего проекта. Но мы будем проще.

Типичные ошибки, которые мы видим при разработке проектов, часто возникают из-за отсутствия исследований с самого начала. Вы неэффективно использовали ресурсы? Были ли ошибки в общении с заинтересованными сторонами и членами команды? Объем проекта ушел от вас? Был ли проект просрочен сроком или бюджетом? Вы испытывали икоту при сборе требований?

Перечисленные выше ошибки — типичные ошибки, которых следует избегать при разработке проекта. Вот почему, когда вы разрабатываете свой проект, лучше всего руководствоваться законом Мерфи: все, что может пойти не так, обязательно пойдет.Таким образом, вы можете разработать отказоустойчивые планы или планы действий в непредвиденных обстоятельствах, которые активируются, когда в плане А возникают проблемы.

Как ProjectManager.com может помочь в разработке проекта

Разработка плана проекта — нелегкая задача. Это детали, составляющие ДНК вашего проекта. Одна упущенная деталь или одна неправильно переданная информация может привести к тому, что весь ваш проект начнется не с той ноги.

С ProjectManager.com вы можете планировать, используя как гибкие методы, так и методы водопада, так что независимо от того, каким образом ваша команда работает лучше всего, у вас может быть план, соответствующий их потребностям.Все ваши заинтересованные стороны и члены команды могут иметь доступ независимо от того, где они находятся, просматривать график проекта, комментировать задачи и более эффективно сотрудничать. Вы также можете назначать задачи членам команды вместе со сроками выполнения и видеть активность при появлении обновлений.

Управление задачами в ProjectManager.com совместное и интуитивно понятное.

ProjectManager.com также имеет расширенные функции отслеживания и отчетности. У нас есть панель управления в режиме реального времени, которая автоматически обновляет критически важные метрики проекта, поэтому вы всегда можете быть уверены в своем проекте.А для еще более глубокого погружения мы предлагаем автоматические отчеты по проектам, в которых анализируется статус проекта, отклонения, ход выполнения задачи и многое другое.

Быстро составляйте подробные отчеты по проекту для встреч и общего анализа.

Правильная разработка вашего проекта перед запуском — залог плавного процесса проекта. Но без надлежащей системы программного обеспечения, чтобы это произошло, вы начнете свой проект вслепую. Убедите заинтересованные стороны, что все системы работают, и дайте возможность членам вашей команды эффективно общаться, независимо от того, на каком этапе они находятся.ProjectManager.com — это отмеченное наградами облачное программное обеспечение, призванное помочь командам эффективно сотрудничать на нескольких платформах. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию сегодня.

Разработка проектов и разработка продуктов: основные различия

При выборе формы сотрудничества с компанией, занимающейся веб-разработкой, необходимо учитывать два основных подхода: разработка продукта и разработка проекта. Каждый подход отличается с точки зрения затрат времени и денег, а также желаемого результата.

Здесь веб-агентство WishDesk сравнивает разработку продукта и разработку проекта.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку общего программного обеспечения или приложения, которое будет использоваться большой аудиторией с нуля. В этом случае вам следует полагаться на специальную командную модель.

Этапы разработки продукта:

1. Определение потребности рынка.
2. Нахождение наиболее подходящего решения.
3. Осмысление продукта.
4. Создание дорожной карты продукта.
5. Разработка минимально жизнеспособного продукта (MVP).
6. Выпуск продукта для пользователей.
7. Постоянная поддержка и улучшение продукта.

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это член команды, который объединяет бизнес-стратегию, знания в области веб-разработки и потребности клиентов для разработки ценного цифрового продукта. Этот человек отвечает за руководство процессом доставки продукта и руководство кросс-функциональной командой.

Ответственный за продукт-менеджер:

• Управление производственными линиями на протяжении всего срока службы продукта
• определение видения продукта и стратегии
• начало продаж
• общение между рынком и командой разработчиков
• , представляющий клиента
• , выступая в качестве лидера продукта в компании веб-разработки
• разработка бизнес-кейсов для продукта
• Развитие позиционирования продукта на рынке
• и более!

Таким образом, основная ответственность менеджера по продукту заключается в том, чтобы гарантировать, что процесс доставки продукта будет успешным и соответствует стратегии и целям клиентов.Этот человек должен управлять продуктом на протяжении всего его жизненного цикла, а не только на этапе разработки, как это сделал бы менеджер проекта.

Разработка проекта

Когда мы говорим о разработке проектов, мы в основном ориентируемся на программное обеспечение, ориентированное на клиента. Это означает, что команда веб-разработчиков должна предоставить решение для требований определенных клиентов в рамках согласованного бюджета и времени. Разработка проекта — это линейный процесс, который включает в себя выполнение определенных задач с целью предоставления решения в соответствии с требованиями клиента.

В этом случае время и бюджет уточняются и утверждаются до начала разработки проекта.

Существуют две основные модели биллинга для разработки проекта:

1. Модель с фиксированной ценой (FPM)
2. Модель времени и материала (TMM)

После завершения проекта группа веб-разработчиков не будет вносить никаких изменений в исходный код (кроме исправления ошибок).

Этапы процесса веб-разработки:

• Анализ требований клиента и создание технического задания
• Прототипирование проекта
• Разработка дизайна
• Программирование
• Гарантия качества
• Контентное наполнение
• Развертывание веб-сайта
• Исправление ошибок (при необходимости)
• Сопровождение и сопровождение проекта (при необходимости)

Что такое руководитель проекта?

Менеджер проекта — член команды веб-разработчиков, который контролирует весь процесс разработки проекта, координирует действия членов команды и обеспечивает качественную и своевременную реализацию проекта.

PM отвечает за:

• обеспечивает связь между клиентом и командой разработчиков
• Определение приоритетов требований и задач проекта
• оценка времени и бюджета
• отслеживание загруженности и рабочего времени
• отчетность о ходе реализации проекта
• следим за выполнением требований клиента
• управление рисками
• поиск и устранение неисправностей
• и более!

Роль руководителя проекта в разработке проекта очень важна и определяет его успех.Этот человек должен участвовать на каждом этапе цикла доставки.

Сравнение продукта и управления проектами

Последние мысли

Теперь вы можете видеть, что проект и разработка продукта служат разным целям. Управление проектом направлено на выполнение конкретных требований и завершение данного проекта в согласованные сроки и в рамках бюджета. Управление продуктами фокусируется на постоянном развитии и улучшении проекта.

Компания веб-разработки WishDesk специализируется на обоих подходах.Свяжитесь с нами для успешной разработки проекта или постоянного развития продукта.

Как разработать план управления проектом: 12 шагов к успеху

Отчет Project Management Institute 2020 Pulse of the Profession показывает, что 11,4% бизнес-инвестиций тратятся впустую из-за плохой работы проекта. Сегодняшние организации должны выявить причину этих сбоев и определить, что могут сделать профессионалы по управлению проектами, чтобы помочь преодолеть эти проблемы.

«На протяжении десятилетий мы пытались повысить уровень успешности проектов, — говорит доцент Северо-Восточного университета Жак Алексис. «Плохое планирование было одной из постоянных причин неудач. Часто это означает, что команда управления проектом не привлекала заинтересованные стороны к планированию и, следовательно, не понимала масштаб проекта. Если вы не понимаете масштаб проекта, график и бюджет будут нереальными. Существует множество свидетельств того, что планирование является решающим фактором успеха в управлении проектами.”

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

Как создать реалистичный план проекта за 12 шагов

Алексис — ученый-практик, обладающий уникальным сочетанием знаний в области экономики бизнеса, общего управления, управления портфелями, проектами и операциями. Он имеет почти двадцатилетний опыт управления крупными программами и проектами в производственной и энергетической отраслях.Основываясь на своем опыте, он рекомендует руководителям проектов следовать приведенным ниже инструкциям, чтобы разработать план, который приведет к качественным результатам в срок и в рамках бюджета.

1. Соберите требования от ключевых заинтересованных сторон.

После того, как вы создали устав проекта и определили ключевые заинтересованные стороны проекта, важно собрать требования. «Чтобы получить результат, вам нужны входные данные», — говорит Алексис. «Процесс планирования начинается со сбора требований от заинтересованных сторон. Получив эту информацию, вы сможете определить масштаб проекта и точно определить, что вам нужно предоставить заинтересованным сторонам.

Сильные коммуникативные навыки критически важны на этом этапе процесса планирования. Без эффективного общения можно упустить важные детали, которые могут нанести ущерб общему успеху проекта.

2. Определите объем проекта.

Задайте себе вопрос: « Что нужно произвести или доставить команде? »и« Какие проблемы пытаются решить заинтересованные стороны? ”Затем вместе с заинтересованными сторонами разработайте исчерпывающее описание проекта и результатов поставки в форме описания содержания проекта.Вы должны четко понимать границы проекта.

Например, если вы создаете программное приложение для клиента, вы должны знать, что будет включено в приложение, а что нет. Кто будет пользоваться приложением? Для чего он предназначен? Какие критически важные функции и возможности он должен иметь?

3. Создайте иерархическую структуру работ.

Разбейте объем проекта на более мелкие, более управляемые результаты и группы связанных задач, также известных как «рабочие пакеты».«Это позволит вам распределять ресурсы по разным частям проекта в зависимости от необходимых навыков. Структурная декомпозиция работ облегчает планирование и координацию, которые являются двумя важными функциями управления проектами.

4. Определите деятельность по проекту.

Разбейте рабочие пакеты на список мероприятий по проекту. Считайте это планом действий. Можно спросить себя: « Какие действия необходимо выполнить, чтобы получить конечные результаты проекта?»

5.Последовательность проектных мероприятий.

«Почти все происходит последовательно, но хитрость заключается в том, чтобы делать как можно больше операций параллельно, если у вас есть для этого ресурсы», — говорит Алексис. «Одной из основных причин принятия формальных методологий управления проектами является сокращение времени вывода продукта на рынок. В динамичных и гиперконкурентных отраслях возможность сократить время цикла является конкурентным преимуществом ».

6. Оцените продолжительность деятельности, затраты и ресурсы.

Стоимость, продолжительность и ресурсы, необходимые для завершения деятельности по проекту, зависят от объема проекта.Правильная оценка важна для любого проекта, так как она помогает определить, жизнеспособен ли план, установить ожидания и держать расходы под контролем.

7. Распределите ресурсы по рабочим пакетам и видам деятельности в соответствии с навыками и интересами.

Ресурсы включают не только рабочую силу, но также материалы, оборудование, помещения и технологии. Определив, какие ресурсы вам понадобятся, Алексис предлагает определить уровень навыков, необходимый для каждого вида деятельности.

«Масштаб и уровень сложности проекта помогут вам определить, в каких областях вам нужно привнести навыки высокого, среднего или начального уровня», — говорит Алексис.Этот шаг позволяет определить последовательность событий, которые должны произойти. Чтобы установить реалистичный график, вам необходимо знать, сколько времени займет каждое мероприятие, сколько оно будет стоить, какие ресурсы (члены команды) вам понадобятся, а также когда эти ресурсы доступны (например, проверьте графики отпусков. чтобы избежать непредвиденных задержек).

8. Создавайте непредвиденные обстоятельства.

« План без непредвиденных обстоятельств — плохой план», — говорит Алексис. «Проекты редко идут по плану, поэтому необходимо предусмотреть резервные планы.Непредвиденные обстоятельства можно определить, просмотрев исторические данные, чтобы определить риски, которые возникали в аналогичных проектах в прошлом ».

Например, если у поставщика, на которого вы полагаетесь при доставке ключевого компонента вашего проекта, в прошлом были проблемы с производительностью, это может повлиять на ваш график. Если это так, то необходим план действий в чрезвычайных обстоятельствах, например, определение альтернативных поставщиков и оценка затрат в случае возникновения такого риска. Ключевым моментом здесь является рассмотрение как внутренних, так и внешних факторов, которые могут повлиять на цели вашего проекта.Существует множество факторов за пределами организации, которые могут увеличить риск для проекта, включая индекс потребительских цен, экономику, государственные проблемы (например, новые правила) и действия конкурентов.

Также учитывайте организационную культуру при формулировании непредвиденных обстоятельств. Культура организации может повлиять на определенные элементы плана проекта. Например, в некоторых организациях принято дополнять оценки, в то время как в других ожидается, что проект будет иметь точные цифры.

9. Создайте базовый план измерения производительности.

Разработайте интегрированный базовый план «объем-график-стоимость» для работ по проекту, который будет служить инструментом контроля для вашего проекта. Затем сравните выполнение проекта с базовыми показателями, чтобы измерить производительность и управлять ею. Эти базовые показатели могут быть установлены с помощью отчетов о состоянии в программных приложениях для управления проектами.

«Производительность следует измерять на протяжении всего жизненного цикла проекта», — объясняет Алексис. «Таким образом, вы сможете выявить проблемы и предпринять корректирующие действия, пока не стало слишком поздно.Не менее важно измерить производительность после завершения проекта. Это позволяет сравнивать фактические результаты с исходными для оценки общей и индивидуальной производительности ».

10. Разработайте все вспомогательные планы.

«Разработка всеобъемлющего и реалистичного плана проекта требует времени и усилий», — говорит Алексис. «Однако планирование может облегчить вашу жизнь на этапе реализации проекта, предотвратив неприятные сюрпризы и недопонимание».

Большинство планов проектов должны включать следующие вспомогательные планы:

11.Документируйте все.

Задокументируйте план проекта с указанием объема, графика и стоимости проекта. Как правило, планы должны охватывать управление затратами, управление качеством, управление ресурсами, управление коммуникациями, управление рисками, процессы закупок, а также текущее взаимодействие с заинтересованными сторонами (т. Е. Способы постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами на протяжении жизненного цикла проекта).

12. Создайте базу знаний.

В некоторых организациях существует культура обучения, при которой руководители проектов должны документировать и делиться своими планами.Это может быть ценным способом учиться на ошибках и успехах других. В других компаниях, где эти исторические знания не задокументированы, это может быть более сложной задачей, и может потребоваться напрямую связаться с другими руководителями проектов, чтобы получить информацию.

Продвижение в управлении проектами

Управление проектами — это развивающаяся и востребованная карьера, но как вы предпримите шаги, чтобы расти в своей должности? Алексис рекомендует предпринять следующие шаги, чтобы продвинуть свою карьеру в области управления проектами.

Сделайте обучение повседневной привычкой. « Некоторые из самых успешных менеджеров проектов, которых я знаю, регулярно работают над развитием своих навыков общения, построения команды и ведения переговоров, — говорит он.

Помните, что обучение есть везде. Получение степени — важный способ продвинуть вашу карьеру вперед. Вы также можете учиться другими способами — на основе опыта работы или через системы поддержки в рамках вашей профессии.

Чтобы продемонстрировать свои навыки работодателям, вы также можете изучить возможности получения различных квалификационных данных, например, стать сертифицированным менеджером проекта.Данные показали, что менеджеры проектов, имеющие сертификат и / или степень магистра в области управления проектами, обычно получают более высокую заработную плату, чем их коллеги, которые этого не делают.

Развивайте свои технические навыки. Как и во многих других областях, технология управления проектами постоянно развивается, поэтому профессионалам необходимо опережать тенденции в этой области. Например, многие руководители проектов сегодня исследуют потенциальные применения искусственного интеллекта и робототехники. «Искусственный интеллект будет играть важную роль в том, как мы собираем, храним и делимся уроками, извлеченными из управления проектами», — говорит Алексис.«Полученные уроки будут более структурированными, а машинное обучение поможет уменьшить количество ошибок и сбоев в проектах».

Создайте надежную сеть поддержки. Многие профессионалы готовы поделиться своими знаниями и опытом. Два места для начала — это Институт управления проектами и группы управления проектами в LinkedIn.

Оттачивайте свои лидерские качества. Власть и влияние важны, но часто у руководителей проектов есть члены проектной группы, которые не являются их непосредственными подчиненными, что может стать дополнительной проблемой.Однако вы можете влиять на людей, основываясь на своей силе, которая исходит из разных источников. Иногда менеджеры проектов будут полагаться на свою экспертную власть, чтобы влиять на членов команды, или на свою референтную власть — их способность общаться с другими и развивать связи внутри организации. Недостаточно просто знать свою область. Сильное лидерство и коммуникабельность являются важными навыками для менеджеров проектов.

Разделите ценность управления проектами. Продемонстрируйте менеджерам и другим сотрудникам организации, насколько важно управление проектами для развития конкурентных преимуществ организации.Эффективное управление проектами может привести к ощутимым преимуществам, таким как повышение производительности или сокращение времени вывода нового продукта на рынок.

Чтобы узнать больше о продвижении своей карьеры в качестве менеджера проекта, включая полезные советы и стратегии, загрузите наше подробное руководство ниже.

Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в мае 2019 года и с тех пор обновлена ​​для обеспечения актуальности и точности.

Подходы к проектам и развитию | Офис управления проектами IST

Диаграмма выше взята из заметок к курсу Агуанно, Кевина, « Agile Bootcamp для владельцев проектов и заинтересованных сторон », 14 февраля 2012 г., GenXus Management Consulting.

Водопад / закрытый

Этот подход обычно используется, когда проект имеет четко определенный объем, небольшой риск и минимальные циклы обратной связи требуются на протяжении всего жизненного цикла. Подход требует согласования всего объема проекта на каждой фазе (т. Е. Анализа и требований, проектирования и разработки, тестирования, внедрения, сопровождения) жизненного цикла. Обычно требования не могут измениться во время тестирования. Этот подход может работать для небольших проверенных проектов, таких как применение пакета, но обычно он не работает для более крупных проектов.Каскадный подход — это развертывание «большого взрыва»; это означает, что все (например, A, B, C) запускается сразу (например, по истечении трех месяцев).

Итеративная

Этот подход обычно используется, когда объем нечеткий и четкие требования недоступны, или существует высокий риск изменения требований. Подход фиксирует обратную связь от пользователей ранее с использованием методов моделирования (например, макетов экрана), подходящих для проекта. Обратная связь от каждой итерации используется для улучшения или развития результата следующей итерации.Итеративный подход — это развертывание «большого взрыва», означающее, что все (например, A, B, C) запускается сразу (например, в конце трех месяцев).

Инкрементальная

Этот подход определяет приоритеты функций решения и строит решение в порядке приоритета. Это позволяет использовать поэтапный подход к реализации, при котором в первую очередь реализуются функции с наивысшим приоритетом (хотя по-прежнему существует возможность реализовать все фазы одновременно, если это необходимо), снижая риски проекта и повышая качество, сохраняя при этом существенные изменения на протяжении всего проекта.Это позволяет на раннем этапе устранить технические риски и риски, связанные с проектированием решений. Для большого проекта качество выше, потому что тестирование происходит раньше. Например, функция с высоким приоритетом A запускается в конце первого месяца, функция со средним приоритетом B запускается в конце второго месяца, а функция с низким приоритетом C запускается в конце третьего месяца.

Гибкий

Этот подход включает как итеративный, так и инкрементный. В приведенном выше примере часть функции A может быть запущена в начале первого месяца, часть функции B может быть запущена во второй трети первого месяца, а часть функции C может быть запущена в конце первый месяц.Три «функции», то есть A1, B1 и C1, развиваются, улучшаются и предоставляются в течение второго месяца, а к концу третьего месяца все функции полностью функциональны и поставляются.

Чтобы определить подход, который следует использовать, следует спросить, управляется ли процесс частой обратной связью, должна ли реализация быть «большой взрыв» или «поэтапной», если ожидается большой объем изменений и будет ли проект вкладывать большие средства в качество. Независимо от подхода, фазы жизненного цикла системы по-прежнему включают анализ / требования, проектирование / разработку, тестирование, внедрение и сопровождение.

Описания, приведенные выше, адаптированы из заметок к курсу Агуанно, Кевина, « Agile Bootcamp для владельцев проектов и заинтересованных сторон », 14 февраля 2012 г., GenXus Management Consulting.

Разработка проекта и документация | NCARB

Разработка проекта и документация (PDD) фокусируется на интеграции и документации строительных систем, выборе материалов и сборках материалов в проект.Вы должны быть в состоянии продемонстрировать понимание и способности интеграции гражданских, структурных, механических, электрических, сантехнических и специальных систем в общий проект и документацию проекта.

Подробная информация о разработке проекта и документации:

• Кол-во позиций: 100
• Продолжительность теста: 4 часа 5 минут
• Допустимое время перерыва: 45 мин.
• Общее время приема: 5 часов

Подготовка к разработке проекта и документации? Вы можете найти более подробную информацию, примеры вопросов и рекомендуемые ссылки в нашем ARE 5.0 Справочник и серия видео по подготовке к тесту.

PDD включает разделы по следующим областям содержания:

• Интеграция строительных материалов и систем
  • Анализировать интеграцию архитектурных систем и технологий для достижения целей проекта
  • Определите размер механических, электрических и водопроводных систем и компонентов для достижения целей проекта
  • Определить размер структурных систем для достижения целей проекта
  • Интеграция специальных систем, таких как акустика, освещение, пожаротушение, транспортировка, безопасность и связь, для достижения целей проекта.
  • Определите, как детализировать интеграцию нескольких систем и технологий здания
  • Координатные механические, электрические, сантехнические, структурные и специальные системы и технологии
• Строительная документация
  • Определить соответствующую документацию строительного проекта
  • Определить соответствующую документацию по характеристикам сайта
  • Определить соответствующую документацию подробных строительных чертежей в рамках отдельных архитектурных систем
  • Применить стандарты, необходимые для составления комплекта четкой и согласованной строительной документации
  • Определить влияние изменений проекта на требования к документации и методы передачи этих изменений владельцу и команде разработчиков
• Руководство по проекту и спецификации
  • Определение и расстановка приоритетов для компонентов, необходимых для написания, обслуживания и уточнения руководства по проекту
  • Определение и определение приоритетов компонентов, необходимых для написания, поддержки и уточнения спецификаций проекта
  • Согласовать технические условия с СД
• Кодексы и правила
  • Определить соответствие строительным нормативным требованиям (IBC) на уровне детализации
  • Определение соблюдения нормативных требований по специальности на уровне детализации
• Смета строительства
  • Проанализировать смету строительства для подтверждения согласования с проектом

Определение проекта развития: 658 образцов

Проект развития означает инвестиции, капитальные затраты и другие расходы, прямо или косвенно, (а) в любые совместные предприятия, в которых Эмитент или любой Гарант, прямо или косвенно, имеет контроль или перед которыми он имеет договор на управление, разработку или аналогичный контракт и, в случае совместного предприятия, в котором Эмитент или любой Гарант владеют (прямо или косвенно) не менее 25% Доли в таком совместном предприятии, или (b) в , или расходы в отношении казино, казино-курортов, «рацино», ипподромов, неигровых курортов, отелей, распределенных игровых приложений, развлекательных разработок, ресторанов, торговых центров или таверн, или лиц, владеющих казино, казино-курортов, «рацино», »Ипподромы, неигровые курорты, отели, распределенные игровые приложения, развлекательные комплексы, рестораны, торговые центры или таверны (включая казино, казино-курорты,« рацино », ипподромы, не — игровые курорты, отели, распределенные игровые приложения, развлекательные комплексы, рестораны, торговые центры или таверны в стадии разработки или строительства, которые в настоящее время не открыты или не работают, в отношении которых Эмитент или любой из Гарантов (прямо или косвенно через дочерние компании) вступил в контракт на управление, разработку или аналогичный контракт (или соглашение о заключении такого контракта на управление, разработку или аналогичный), и такой контракт остается в полной силе и действует на момент таких инвестиций, хотя он может быть предметом одобрения регулирующих органов), в каждом случае используется для финансирования или создается с целью разрешения таких совместных предприятий, казино, казино-курортов, «рацино», ипподромов, неигровых курортов, отелей, распределенных игровых приложений, развлекательных заведений, ресторанов, торговых центров или таверн.

alexxlab